am 16.04.2019 Arbeitswelt

Wie uns Transparenz nach vorne bringt - ein Denkanstoß

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Wir haben es uns auf die Fahnen geschrieben, Ökonomie und Nachhaltigkeit langfristig erfolgreich zu vereinen. So vage dieser Anspruch auf den ersten Blick vielleicht klingen mag, so ernst nehmen wir ihn. Wer ein Unternehmen gestalten will, dass nicht nur ökologisch-nachhaltig, sondern in allen Belangen nachhaltig aufgebaut ist, der darf vor Allem an einem nicht sparen: Transparenz.
Was Transparenz eigentlich ist, wie transparent wir sind und wie sich das auf unser Arbeitsklima auswirkt, könnt ihr jetzt nachlesen. 


Die Spitze des Eisbergs: Um was geht es bei Transparenz eigentlich?
Im Grunde geht es darum, die ungleiche Verteilung von Information und Wissen in einem Unternehmen aufzuheben. In einer klassischen Struktur weiß man mehr über die Kennzahlen und Vorgänge im Unternehmen, je höher man in der internen Hierarchie steht.
Ein simples Beispiel: die Geschäftsführung weiß mehr als die „normalen“ Angestellten.
Und zwar nicht etwa, weil die Menschen die dort arbeiten alle von Natur aus schlauer sind als alle anderen, sondern weil die Angestellten auch gar nicht denselben Informationszugang haben (sollen). Durch die abweichende Verfügbarkeit von Information wird automatisch das Hierarchie-Gefüge gepflegt: muss der Mitarbeiter regelmäßig zu seinem Vorgesetzten und irgendwas nachfragen, bzw. absegnen lassen, zementiert dies die asymmetrische Beziehung (Vorgesetzter weiß und erlaubt > Mitarbeiter weiß nicht und muss fragen) der Personen untereinander. Dass auf einer solchen Grundlage die Mitarbeiter nicht zu Eigenverantwortung und zum „Mitdenken“ motiviert werden, liegt fast auf der Hand. Es ist eben einfach Irrsinn, von den Angestellten „managementreife“ Entscheidungen zu erwarten, wenn man ihnen nicht im selben Zug zwei Dinge ermöglicht:

 - denselben Zugriff auf Information
- das notwenige Verständnis, um diese Information entsprechend zu interpretieren

 Jedem dürfte klar sein, dass es nichts bringt, den Mitarbeitern die monatliche BWA (die "Betriebswirtschaftliche Auswertung") unter die Nase zu halten, solange sie nicht wissen, was sie ist und schon gar nicht wie man sie liest. Die richtige Information muss zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein und dort auch interpretiert werden können.
Den Mitarbeitern wird alles in Allem dadurch ein größerer Handlungsspielraum und Entscheidungshorizont eingeräumt. Das ist mit einem klassischen Leader-Follower-Prinzip nur bedingt kompatibel.  
Transparenz gibt es allerdings auch in ganz anderen Bereichen des Unternehmens, die man auf den ersten Blick vielleicht vergisst; so beispielsweise bezüglich der Urlaubsplanung. Statt einen Urlaubsantrag einzureichen, der auf undurchsichtige Weise bewilligt oder abgelehnt wird, kann man auch Urlaube offenlegen. Damit lässt sich beispielsweise vermeiden, dass man in den Sommerferien die Abteilung zu dritt schmeißen muss. Oder aber etwas pragmatisch betrachtet, dass alle Mitarbeiter am Schreibtisch Däumchen drehen, wenn es absehbar eine Phase mit geringerer Auslastung gibt. Effizienterer Personaleinsatz eben.

Einen Namen gemacht hat sich mittlerweile das Modell des Open Book-Management, in dem der Zweck eines Mitarbeiters über die größtmögliche Effizienz hinausgeht. Mitarbeiter sollen (interne) Zusammenhänge verstehen und sich im Klaren sein, wie „ihr“ Unternehmen funktioniert. Indem den Angestellten zumindest alle relevanten Informationen aus dem Finanzbereich zur Verfügung gestellt werden, können die Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele handeln. Schulungen stellen sicher, dass die Mitarbeiter Kernfaktoren wie beispielsweise Gewinn und Erlös, Ausgaben und Verbindlichkeiten nachvollziehen können und ebnen dem Unternehmenserfolg den Weg.
Ferner werden Mitarbeiter am Unternehmenserfolg, möglicherweise sogar am Misserfolg beteiligt. Wichtig: die Mitarbeiter sollen in der Lage sein, genau zu verstehen, in welcher Weise ihr Job sich auf den unternehmerischen Finanzplan auswirkt. Es entstehen ein tieferes Verständnis und eine höhere Akzeptanz für die Entscheidungen der Unternehmensführung.
Übrigens machen nicht alle Unternehmen Positivschlagzeilen mit Transparenz. Ray Dalio, Kopf des Hedgefond-Riese Bridgewater Associates setzt auf "radical transparency" in seinem Unternehmen. Besonders einladend lesen sich Berichte über die Firmenkultur, die damit einhergeht, definitiv nicht. 

Licht ins Dunkel: Transparenz birgt Konfliktpotenzial
Undurchsichtige Verhältnisse bieten universell eine ideale Grundlage für so ziemlich alles, was man mit einem intakten moralischen Kompass verteufelt. Das gilt für Korruption im großen Stil ganz genauso wie für Unproduktivität im Arbeitsalltag.
Wenn es in einem Unternehmen im Hinblick auf Fairplay aussieht „wie bei Hempels unter’m Sofa“, werden erst einmal viele bis dato verborgene Dinge ans Licht kommen, die man wieder geradebiegen, oder erst einmal ausbaden darf.
Der Klassiker sind Bedenken bezüglich der Offenlegung von Gehältern, und da gibt es gar nicht so wenige Unternehmen, bei denen man - vertraglich geregelt wohlgemerkt -  nicht über die Höhe des eigenen Gehalts sprechen darf. Wie das gute alte Sprichwort besagt, „Bei Geld hört die Freundschaft auf.“ – wie soll man also damit umgehen, wenn Gehälter jahrelang nicht offengelegt wurden und das Gehalt bei der Einstellung zum Beispiel verhandelt wurde? Wie argumentiert man Jahre später die Differenzen im Jahresgehalt, die auf Bevorzugung, oder erfolgreicher Selbstdarstellung beruhen?
Was, wenn in diesem Zuge plötzlich alle Mitarbeiter nach einer Lohnerhöhung schreien? Oder wenn herauskommt, dass Frauen für dieselbe Tätigkeit im Schnitt 20 % weniger Gehalt beziehen als die Männer? Oder aber: wie erklärt man dem alt eingesessenen Mitarbeiter, der seit Jahren Dienst nach Vorschrift leistet, dass er nicht dasselbe Gehalt beziehen wird wie die hoch engagierte junge Kollegin, die erst seit zwei Jahren da ist und beispiellosen Einsatz bringt?
Da Geld für die allermeisten Menschen ein Reizthema ist, können Konfliktherde entstehen, die man andernfalls im Griff hätte. Wer hier als Arbeitgeber nicht sorgsam waltet, sitzt schnell auf einem Pulverfass. Die Lösung sollte jedoch nicht sein, Probleme unter den Teppich zu kehren. Schon gar nicht in der seligen Hoffnung, das würde sich nicht irgendwann rächen. An den problematischen Strukturen des Unternehmens zu arbeiten, einheitliche und gerechte Richtlinien aufzustellen – und sich daran zu halten, sollte gerade dann im Fokus stehen, wenn man die ersten Schritte in Richtung Offenlegung geht. Als Unternehmen transparent zu sein heißt nicht, sich selbst skandalös zu enthüllen und sich blind ins Chaos zu stürzen, sondern die offene Kommunikation zu suchen, sich neu zu ordnen und es fortan besser zu machen.

Greifen wir doch einige Überlegungen zum Thema Gehalt auf, einerseits aufgrund der Brisanz und andererseits, da dieses Thema uns aktuell selbst wieder einmal beschäftigt.
Fakt ist, dass mehr dazugehört, als allen zu sagen, was die Kollegen verdienen. Das ist immer nur ein erster Schritt, der zahlreiche weitere Fragen aufwirft und viele Stunden Kopfzerbrechen mit sich bringen wird:

Wie sieht das aktuelle Gehaltsmodell genau aus?
In welchem Bereich gibt es Änderungsbedarf?
Wie sähe denn grundsätzlich eine gerechte Gehaltsstruktur aus?
Wieviel Personalkosten ist die Firma in der Lage zu stemmen?
Wieviel Personalkosten will die Firma stemmen?
Gibt es da eine Diskrepanz?
Wieso?
Sollen die Gehälter abgestuft werden; zum Einen zwischen den Arbeitnehmern selbst, aber auch zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern?
Wie viel verdienen die Geschäftsführer mehr?
Beziehen alle Mitarbeiter Festgehälter, oder doch leistungsbasierte Gehälter?
Wie hoch sollen beispielsweise Provisionen sein?
Welche Faktoren steigern das Gehalt?
Soll es einfach nur Gehaltserhöhung geben, oder werden Mitarbeiter beispielsweise bezüglich Weiterbildungen unterstützt?
Wann qualifizieren sie sich nicht nur für mehr Bruttogehalt, sondern für eine Beförderung?


Wer über das Gehaltsmodell nachdenkt, wird zwangsweise auch darüber nachdenken, wie die Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen aussehen, denn einem besonders wertvollen Mitarbeiter will man vielleicht irgendwann nicht nur mehr Geld in die Hand drücken, sondern auch einen größeren Verantwortungsbereich anvertrauen.


So fühlt sich Transparenz im Arbeitsalltag an
Wir sind nach innen vollkommen transparent. Als SaaS-Unternehmen nutzen wir unsere eigene Software, um unsere Kennzahlen für alles Mitarbeiter auszugeben: den erzielten Umsatz, die Höhe des MRR (engl. „monthly recurring revenue“; der Umsatz der wiederkehrenden Abonnements), die Zahl der User, der Kunden, usw. So ist es bequem, zwischen der Verwaltung und Kundenbetreuung Informationen auszutauschen, oder manche Arbeitsschritte einfach sinnvoll umzudisponieren – beispielsweise im Bereich Mahnwesen.
Machen wir dieses Beispiel doch etwas verständlicher:
Lange Jahre gab es einen Prozess, der folgendermaßen aussah:

  1. 1. In der Kundenbetreuung landet ein Ticket. Ein Kunde möchte etwas über seinen Vertrag, eine Zahlung, oder eine Rechnung wissen.
  2. 2. In der Kundenbetreuung wendet man sich an die Verwaltung, erläutert den Sachverhalt, gibt dazu notwendige Angaben durch und fragt nach der relevanten Information.
  3. 3. Die Verwaltung widmet sich dem Sachverhalt, prüft und gibt entsprechend Feedback oder übernimmt den Fall.
  4. 4. Verwaltung oder Kundenbetreuung (nach erneutem Informationsaustausch mit der Verwaltung) wenden sich wieder an den Kunden.

Da wir nach innen ohnehin transparent sind, greift das Argument, man müsse in der Verwaltung besonders interne Informationen (nämlich die Zahlen) hüten, einfach nicht mehr. Den Zugang haben wir ohnehin alle. Also geht das Wissen dorthin, wo es relevant ist, weil man damit arbeitet. Mittlerweile sieht dieser Prozess folgendermaßen aus: 

  1. 1. In der Kundenbetreuung landet ein Ticket. Ein Kunde möchte etwas über seinen Vertrag, eine Zahlung, oder eine Rechnung wissen.
  2. 2. Die Kundenbetreuung holt sich die entsprechenden Informationen selbst und gibt dem Kunden direkt Rückmeldung.
  3. 3. Die Verwaltung wird nur dann einbezogen, wenn Unsicherheit besteht - beispielsweise, ob man eine Information auch richtig verstanden hat.

Diese Art der Effizienz wäre ohne offenen Informationszugang strukturell betrachtet gar nicht machbar. Als Team erleben wir nun an verschiedenen Stellen ganz neue Möglichkeiten der Prozessoptimierung. Natürlich bedeutet das auch, neue Lösungswege zu finden, neue Gewohnheiten aufzubauen und sich darauf einzulassen, wieder „Anfänger“ in etwas zu sein. Referenzwerte gibt es momentan noch nicht so viele.
Das macht viele unserer Überlegungen zu Pioniervorhaben.
Wir haben auch eine nach innen offengelegte Gehaltsstruktur. Jeder weiß, was der andere verdient, denn die Bruttogehälter aller Angestellten nach der Probezeit sind gleich. Unabhängig des Arbeitsbereiches.
Tatsächlich bewegen wir uns davon aber langsam wieder weg. Wieso?

Obwohl dieser Ansatz sich bei allen Kollegen sehr gerecht anfühlt und jedes Aufkommen von Neid oder Ungunst von vorneherein ausgehebelt wird, stellt sich die Frage, wie man bei diesem Ansatz herausragende Leistungen oder besonderen Einsatz genau würdigt. Da wir mit unter zehn Mitarbeitern definitiv kein Konzern sind, gibt es nur begrenzt die Möglichkeit, jemanden sinnvoll zu befördern. Um nicht zu sagen: die Option gibt es momentan (noch) nicht.
Wir möchten bereits jetzt die richtigen Weichen für zukünftiges Wachstum setzen und haben erlebt, dass die Qualität der Arbeitsergebnisse nichts mit dem Abschluss zu tun haben muss. Natürlich sollte formell die Qualifikation passen, aber unsere (über sechzehn Jahre alte) Firmenkultur bringt es nun mal mit sich, dass man auch mit einem besonders hochkarätigen Abschluss in der Tasche in der Hierarchie erst mal unten steht. Wir sind Macher, und was zählt sind in erster Linie die Ergebnisse und nicht die Zettel.
Aber wie gehen wir damit um, wenn wir jemanden suchen, der uns in einem bestimmten Bereich unterstützen kann – die branchentypischen Gehälter aber nicht ansatzweise mit dem Modell vereinbar sind, das wir intern etabliert haben?
Für uns ist es jedenfalls Zeit, in diesem Bereich den nächsten Schritt zu denken und uns weiter zu entwickeln.
Was unser Teamgefühl angeht, gibt es ebenfalls eine nennenswerte Entwicklung: Als ortsunabhängiges Unternehmen sind wir auf engmaschige und erfolgreiche Kommunikation angewiesen. Kommunikation ist nicht nur ein nice-to-have, sie ist unsere Grundfeste. Mit jeder Krise, die wir als Team gemeinsam bestehen und über die wir auch im Team offen(!) kommunizieren, wachsen wir weiter zusammen. Obwohl wir nicht zu allem dieselben Ansichten vertreten. Oder vielleicht gerade weil wir nicht dieselben Ansichten haben und lernen, unsere Einwände auszuformulieren und Bedenken auszusprechen. 

Wir würden wirklich gerne allen Lesern eine universell gültige Handlungsanweisung an die Hand geben, aber das ist leider nicht möglich. Natürlich gibt es einen gesetzlichen Rahmen, der gesteckt wird und für jede Rechtsform ein wenig variieren kann. Darüberhinaus liegt es aber an den Unternehmen selbst, zu entscheiden, in wie weit Transparenz zu ihnen passt und ob man sie gegebenenfalls schrittweise einführt. Jede Unternehmung sieht anders aus, hat ihre eigenen Stärken, Hürden und Themen.
Was wir jedoch liefern können ist ein Denkanstoß und ein Erfahrungsbericht, der Mut machen soll. Transparenz fördert auf doppelter Ebene eine vertrauensvolle Zusammenarbeit: firmenintern zwischen den Angestellten und Vorgesetzten, aber auch mit unseren Kunden. 

Der Punkt ist: wenn man sich für den Pfad der Transparenz entscheidet, muss man diesen Weg auch gehen. Schritt für Schritt. Wir betrachten Transparenz im Unternehmenskontext als Motor für Fortschritt und Innovation. Die umfassende Offenlegung unserer Informationen nach innen hat in vielerlei Hinsicht ein neues Kapitel in der Unternehmensgeschichte begründet und darauf sind wir sehr stolz. Ist Transparenz einvernehmlich, halten wir sie für eine gute Sache.
Und je weniger man als Unternehmen davon hat, desto dringender sollte man daran arbeiten, ein gewisses Maß davon zu etablieren. Denn wer langfristig zukunftsfähig sein möchte, sollte sich im Klaren darüber sein, dass das nur dann funktioniert, wenn man Licht ins Dunkel bringt und an den Problemen arbeitet – egal wie mühselig dieser Prozess an manchen Stellen auch erscheinen mag.



Ein Exkurs: Die Menge macht das Gift / Grenzen der Transparenz
Obwohl wir Transparenz als einen Wert empfinden, den man im Unternehmenskontext ruhig großschreiben darf (und sollte), ist Transparenz kein Allheilmittel. Sie wird begrenzt und kann in den falschen Händen nicht nur schädlich sein, sondern sogar zum Schreckenswerkzeug werden. Einen durchaus sinnvollen Gegenpol, der die Transparenz eines Unternehmens nach außen begrenzt, bilden beispielsweise die Themen Datenschutz und Datensicherheit. Es ist ganz einfach so, dass Unternehmen nicht beliebig alles herausposaunen dürfen, was sie möchten. Sie können auch nicht beliebig irgendwelche Daten herausgeben und veröffentlichen. Dabei geht es nicht nur um den Schutz sensibler und/oder personenbezogener Daten von natürlichen Personen (Stichwort DSGVO). Auch im Wettbewerbsrecht wird die Herausgabe von innerbetrieblichen Informationen, Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen nicht zimperlich behandelt: Wir erinnern uns an Snowden, der in der Gesellschaft durchaus auch bejubelt wird, faktisch allerdings Hochverrat begangen hat. Dasselbe gilt für Julian Assange. Auch das ist Transparenz.
Es gibt also einen Unterschied zwischen einerseits einvernehmlicher, bzw. freiwilliger Transparenz (was gebe ich aktiv von mir selbst preis?)  und der Offenlegung von Informationen, die nicht zur Herausgabe gedacht sind, bzw. die schlichtweg ohne Einverständnis transparent gemacht werden. Dazu gehören mit Sicherheit Gesundheitsdaten, aber eben auch unverschlüsselt angezeigte Passwörter für soziale Medien. 

Das Phänomen „gläserner Mensch“ hat sich weitgehend durchgesetzt und nicht nur die Wirtschaft, sondern auch Staaten ziehen in Punkto Transparenz nach. So testet China bereits sein Sozialkreditpunktesystem, hinter dem nichts anderes als eine IT-Diktatur steckt, die auf gläsernen Menschen beruht. Alles wird überwacht und verfolgt – gutes Verhalten steigert das Ranking, schlechtes Verhalten senkt das Ranking. 

Fragen sollte man sich, ob Transparenz ohne Grenzen nicht zum neuen Instrument der Zensur wird: man zeigt was von einem erwartet wird und findet neue Schlupflöcher: man behält gezielt für sich, was andere nichts angeht. Mittlerweile kann man per Klick definieren, wer welche unserer Daten sehen darf. Instagram hat nun die Kategorie „enge Freunde“ – was vielleicht erst mal nett und nach exklusiven Daten unter Freunden klingt.
Zahlreiche Whistleblower sollten uns aber daran erinnern, dass unsere eigentlichen Bedenken nicht bei den mehr oder weniger engen Freunden liegen sollten, die unser Mittagessen und unsere Wochenend-Eskapaden sehen dürfen – oder eben nicht.

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