am 12.06.2019 New Work

Die Kunst der Kollaboration - wie man aus Mitarbeitern ein Team macht

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Dass nichts so alt ist wie der Erfolg von gestern, wissen wir nicht erst seit Freddy Quinn. Wer verstanden hat, dass unsere Welt ein zusammenhängendes System ist, weiß dass hinter jeder Erfolgsgeschichte Menschen stehen.
Lest nach, auf welche Faktoren es uns ankommt, wenn wir als Team nicht nur ein wirtschaftliches Ziel vorantreiben, sondern auch nach den Sternen greifen wollen.

 

Manchmal gibt es Momente, in denen vergessen wir fast selbst, dass wir ja eigentlich eine Software-Firma sind. Das mag vielleicht paradox klingen, hat aber einfach damit zu tun, dass wir uns allein mit dem Ziel „Agentursoftware machen“ einfach nicht zufrieden geben wollen. Das reicht nicht.
Das Bedürfnis nach einem gemeinsamen Ziel jenseits eines Produkts und nach Sinnhaftigkeit, die unser Leben durchzieht, ist einer der größten gemeinsamen Nenner, die wir als Team haben. Und da wir viel Freiraum zur individuellen Lebensgestaltung haben, wiegt diese Gemeinsamkeit im positiven Sinn schwer.
Wir arbeiten in einer Branche, die denkbar schnelllebig ist. Das Internet ist nicht nur unsere Arbeitsumgebung: wir haben neben unserem Produkt auch unsere Zusammenarbeit und unsere zwischenmenschlichen (Arbeits-)Beziehungen digitalisiert und dort komplett neu aufgerollt.
Wir tun weitestgehend dasselbe wie andere (Software-)Firmen auch, aber - und das begreift man erst mit der Zeit - in einem Remote-Unternehmen abstrahiert man die eigene und die gemeinsame Arbeit, denn sie ist nicht mehr greifbar im engeren Sinn. Kein Büro, keine Kantine, keine Kollegen, keine Beschränkung, kein vorgegebener Takt. Damit verändert sich abgesehen von den identischen Arbeitsschritten allerdings so ziemlich alles - insbesondere das eigene Empfinden.

Wir erleben es regelmäßig in der Zusammenarbeit mit anderen, dass unsere Arbeitsgeschwindigkeit mit „normalen“ Strukturen kollidiert. Wenn ich fünf Arbeitstage auf eine Antwort vom Steuerberater warten muss, habe ich die ursprüngliche Frage schon fast vergessen.

In der Zwischenzeit habe ich nämlich mangels Input andere Aufgaben und Projekte voran getrieben, bei denen ich vielleicht nicht auf externe Information angewiesen bin und mich dann da eingedacht.
Mit der Ortsunabhängigkeit, und insbesondere mit freier Zeiteinteilung, bekommt man fast gezwungenermaßen einen neuen Bezug zu scheinbar vollkommen eindeutigen Themen wie „Uhrzeit“. Das geht auch nicht anders, denn eine Uhrzeit ohne die zugehörige Zeitzone ist keine klare Bezugsgröße mehr. Irgendwo ist es immer 14 Uhr. Man muss erst mal wissen, welches 14 Uhr denn gemeint ist. Sobald man also das erste mal Zeitzonen-übergreifend arbeitet, muss eine neue Kategorie her, die praktischer ist.
Wir denken mittlerweile eher in Verfügbarkeit.
Wenn ich ein Meeting mit jemandem anlege, gibt es nämlich zwei Möglichkeiten: Die Person ist verfügbar oder eben nicht. Wie viel Uhr es bei dieser Person lokal ist, spielt für mich keine Rolle. Und für die andere Person auch nicht, denn sonst wäre sie wohl kaum im Kalender verfügbar.
Und so lauten Fluch und Segen eines ortsunabhängigen Unternehmens: Man bewegt sich in einer digitalen Umgebung, in der alles nur ein paar Klicks entfernt ist. Diese Umgebung umspannt den ganzen Globus, sie vernetzt alles und jeden, überall. Deshalb schläft sie potenziell nie. Sie hört auch niemals auf zu wachsen und entwickelt einen unglaublichen Sog, der zu immer noch mehr Optimierung und zu immer noch mehr Effizienz durch noch mehr Automatisierung, und noch mehr Vereinfachung anregt und einläd. Optimieren kann man in der Theorie alles.

Und was sich hier für den ein oder anderen nach einem latenten Risiko für Überarbeitun liest, kann langfristig tatsächlich nur dann funktionieren, wenn man gleichzeitig einen Gegenpol in diesem doch eher performance-getriebenen System schafft.

 
Eine Strategie, mit der man die einzelnen Mitglieder in der Balance hält. Ohne zwischenmenschlichen Gegenpol ist die Verlockung groß, sich recht bald wie eine isolierte und sinnbefreite Arbeitsdrohne zu fühlen.Das ist für Freelancer ebenso wahr wie für Teams.

Es benötigt also gerade für ein Team ein (im engen Wortsinn) nachhaltiges System der Zusammenarbeit:

Ein nachhaltiges System ist eines, das seine notwendigen Ressourcen (nämlich uns) nicht schneller verbraucht, als wir wieder regenerieren.

Wie also schafft man so ein System?
Unsere Antwort auf diese Frage ist ein Fall von „Work in Progress“ - so einen Prozess kann man wohl auch gar nicht abschließen.

Unentbehrlich scheint uns:
 

1.) Eine gemeinsames Ziel - Warum tun wir das eigentlich?
 


Was ist eine Unternehmensvision?
In aller Kürze: Hat ein Unternehmen eine Vision, so verfolgt es ein langfristiges Ziel, das etwas Positives in der Welt bewirkt. Einer der vielzitierten Klassiker ist sicherlich die Microsoft-Vision, dass es auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause einen Computer gibt.
Zur Vision gehören übrigens keine Ego-Ziele, wie das eigene Gehalt um 400% zu erhöhen, den Umsatz zu verdoppeln, neue Zielgruppen aufzumachen, oder einen neuen Markt zu erschließen.


Warum ist eine gemeinsame Vision praktisch?
Zum Einen, weil sie zum Orientierungspunkt für das Team wird. Die Vision macht es in einer rein digitalen Umgebung möglich, dass unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Aufgaben auch dann unter derselben Flagge segeln können, wenn sich ihre Aufgabengebiete nicht überschneiden. Sie verbindet. Eine echte Vision gibt zudem einen weiter gesteckten Sinn und lässt Motivation schöpfen. Mal ehrlich - „Buchhaltung“ oder „Tickets bearbeiten“ sind Tätigkeiten, deren Spaßfaktor auf Dauer man bestenfalls als „mittelmäßig“ beschreiben kann. Jeder Mensch wird frustriert, wenn er ohne Sinn und Verstand dasselbe in Endlosschleife macht.
Wenn ich weiß, wofür ich das tue und mich diesem Sinn intrinsisch widmen kann, setzt das bemerkenswerte Kräfte frei.
Und die brauchen wir. Schließlich ist alles andere in unserem hyper-flexiblen Leben per Definition nur so niet- und nagelfest, wie wir es in diesem Moment möchten.

2.) Klare Rollenverteilung - Was tue ich denn hier?
Es gibt immer viel zu tun. Da unsere Kontrollmechanismen zu einem großen Teil auf Vertrauen basieren und sich mehrheitlich auf die quantifizierbaren Ergebnisse beziehen, muss klar sein, wer eigentlich was macht.
Diese Entwicklung ist übrigens neu. Lange Jahre wurde man einfach einem bestimmten Bereich zugewiesen, hat ein, zwei Schwerpunkte gesetzt und fand dann schon irgendwie seine Aufgaben. Allerdings passt das nicht mehr zu uns.
Zusammen mit unserem tollen Team-Coach Sven Latzel haben wir bei unserem letzten Teammeeting in Nürnberg eine neue Rollenverteilung eingeführt (übrigens haben wir zusammen mit Sven und seinem Nebenprojekt nxtstg.org auch einen Podcast über unseren Veränderungsprozess aufgenommen - den findet ihr hier!)

 

Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse
Eine Rolle umfasst einen bestimmten Aufgabenbereich. Sie hat in einem spezifischen Umfang Verantwortung und sie hat bestimmte Befugnisse, damit die Rolle auch eigenständig ausgeführt werden kann. Ziehen wir zum Verständnis doch einmal die Rolle „Verwaltung“ heran, denn sie ist vermutlich überall recht ähnlich: wer diese Rolle innehat, trägt die Verantwortung dafür, den Überblick über alles zu behalten, was in diesem Bereich geschieht und auch für die dazugehörigen Aufgaben - zum Beispiel die „ordnungs- und fristgerechte Erledigung der Buchhaltung“. Sie überweist auch die Gehälter und Rechnungen. Soweit so gut.
Damit die Rolle handlungsfähig ist, werden ihr dementsprechend bestimmte Befugnisse zugeteilt. Und hier wird es besonders spannend, denn das fordert viele Unternehmen dazu auf, ihre bisherige Hierarchie aufzubrechen.

Damit der Inhaber der Rolle „Verwaltung“ in der Lage ist, die Aufgaben „Buchhaltung“ und „Gehaltsüberweisung“ eigenständig zu erfüllen, braucht es mehrere Dinge: uneingeschränkter Zugriff auf alle relevanten Unterlagen, wie Kreditkartenabrechnungen, Ausgangsrechnungen und Eingangsrechnungen. Kontoauszüge. Vertretungsermächtigung gegenüber dem Steuerberater. Außerdem Zugriff aufs Bankkonto, sonst bleibt der Payday aus.

Wie definiert und vergibt man Rollen?
Das ist gar nicht so komplex, insbesondere wenn man diese Struktur früh, also bei noch überschaubarer Größe einführt.
Das funktioniert auf FlipCharts mit Post Its, oder besser noch papierlos in einer App. Im Team sammelt man, was so im Alltag in der Firma anfällt: Verantwortungen, Aufgaben und Befugnisse. Das Ergebnis wird in sinnhaften Cluster zusammengefasst (z.B. thematische Cluster: alles, was mit der Verwaltung zu tun hat. etc.). Diese Cluster bilden die Grundzüge einer Rolle.
Das wird wieder im Team überprüft: Passt das so? Kann die Rolle so uneingeschränkt ihren Aufgaben nachgehen, oder fehlen dazu noch Befugnisse?
Am Ende werden Personen für eine Rolle nominiert. Vielleicht sind sowieso alle derselben Meinung, vielleicht muss man die Wahl besprechen und erst noch zu einem Konsens kommen.

Und dann gibt es immer noch Aufgaben, für die das ganze Team gemeinsam die Verantwortung trägt. Dafür sind unsere Teammeetings da.

Aber wieso Rollen einführen, wenn es auch ohne geht?
In jedem Unternehmen gibt es Aufgaben, die erledigt werden müssen. Insbesondere in kleinen Teams, in denen die Aufgabengebiete sich im Laufe der Zeit auch verändern oder verschieben können, führt dies potenziell zu Unklarheit. Man entwickelt vielleicht das Gefühl zu schwimmen und den eigenen Platz im Unternehmen nicht zu finden, weil es keinen eindeutig abgesteckten Rahmen gibt, wo der eigene Kompetenzbereich beginnt und wo er endet. Natürlich ist das ein sehr agiler Ansatz, denn man lernt gleichzeitig, sich schnell auf veränderte Bedingungen oder kurzfristige Bedürfnisse anzupassen. Aber wenn man nirgends festhält, wer für welche Aufgaben zuständig ist, verliert man schnell den Überblick. Man wird auch nicht dazu angehalten, sich besonders verantwortlich zu fühlen, wenn es keine festen Abgrenzungen gibt.
Es ist langfristig einfacher, an bestehende Strukturen anzubauen, diese zu verfeinern und auszudehnen, statt das System erst mal dem Wildwuchs auszusetzen und irgendwann dieses etablierte Gefüge in eine künstliche Struktur zu quetschen, die sich wahrscheinlich nicht sehr natürlich anfühlen wird.

Unser Anliegen ist es, eine Teamstruktur einzuführen und aufzubauen, die sowohl flexibel, als auch skalierbar bleibt. Eine Person kann problemlos mehrere Rollen innehaben und gegebenenfalls eine Rolle an eine andere Person abgeben - mitsamt der Verantwortung und Befugnisse versteht sich. Somit haben wir für uns ein reflektiertes Modell geschaffen und sind dabei auf ein paar interne blinde Flecken gestoßen, an denen wir nun arbeiten können. Wir haben klar erkennen können, bei welchen Personen unverhältnismäßig viele Aufgaben und Verantwortungen liegen - auch darauf kann man besser reagieren, wenn die Gruppe einmal ein visuelles Bild vor sich hat statt nur einem Konglomerat von subjektiven Eindrücken über die Arbeit der anderen.
Danke, Sven! <3 

3.) Wer ist eigentlich dieses „wir“?

Die unromantischste Antwort auf diese Frage wäre an dieser Stelle eine Auflistung der Rollen, die wir im Team vergeben haben. Plus dem Produkt.
 Schon etwas besser, aber nach wie vor zu eindimensional wäre die Aufzählung unserer Namen plus Rollen plus Produkt.Das ist allerdings immer noch nicht weit genug gedacht.
 Bedienen wir uns doch noch eines weiteren Zitats, diesmal von Aristoteles, denn: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“

Warum das für alle Teams, für ein Remote-Team aber ganz besonders gilt, ist leicht erklärt. Jeder Mensch hat neben den Rollen im Unternehmen auch noch etwas mehr auf dem Kasten und im Gepäck: Wissen und Fähigkeiten, die man aus anderen Kontexten mitbringt - seien das Hobbys, oder vielleicht vorherige Arbeitserfahrungen. Dazu kommt ein individueller Charakter mit unterschiedlichen Zügen; introvertiert, extrovertiert, eher empathisch oder eher logisch, planungsbedürftig oder besser im Improvisieren. Jeder bringt mehr mit als seine Arbeitsleistung, nämlich sich selbst.

Remote-Arbeit ist in mancherlei Hinsicht paradox: In unserem Setting sind wir trotz beliebiger physischer Distanz ungewöhnlich nah an unserem Teammitgliedern dran. Wir blicken den anderen in die Wohnzimmer, sehen die Partner, die Kinder, die Haustiere - und wenn jemand den Ort wechselt, sind wir (vielleicht im Gegensatz zu den Freunden aus dem Privatleben) immer mit dabei, wenn auch nur auf einem Bildschirm. Dabei nur in seiner Arbeitspersönlichkeit zu bleiben, ist schwer oder sogar unmöglich. Wir möchten so ein zweigeteiltes Leben (Arbeit vs. Privat) auch gar nicht.


Um nun unser Arbeitsumfeld und das Team wirklich nachhaltig zu machen (die Ressourcen werden nicht schneller verbraucht als sie regenerieren, wir erinnern uns) müssen wir auch Rücksicht auf die Persönlichkeit unserer Teammitglieder nehmen. Es geht nicht darum, sich fortan nur noch die Rosinen herauszupicken, aber es ergibt eben auch keinen Sinn, jemanden in einem Bereich einzusetzen, für den er nicht brennt. Davon hat niemand was. Warum? Weil jenseits aller Visionen und neben dem Teamspirit auch die Eigenmotivation vorhanden sein muss, eine bestimmte Rolle langfristig auszufüllen - inklusive der repetetiven Aufgaben, auf die man an manchen Tagen keine Lust hat. Das stellt uns insbesondere dann vor Herausforderungen, wenn wir neue Kollegen ins Boot holen. Ortsunabhängige Jobs sind noch lange nicht so verbreitet wie wir das gerne sehen würden. Dementsprechend hochmotiviert ist die überwältigende Mehrheit der Menschen, die gerne Teil des Teams wäre. Wir haben dann die glimpfliche Aufgabe, herauszufiltern ob jemand sich nun auf die Arbeitsbedingungen („Das ist mein Traumjob, denn ich will die Welt entdecken und dafür mache ich auch xy.“), oder auch auf das tatsächliche Aufgabengebiet (das ist mein Traumjob, denn ich bin mit Leib und Seele xy - und ich kann nebenher auch noch die Welt entdecken) bewirbt. Manche bewerben sich sogar einfach auf das Team. Wow.
Aber wir möchten die Gehaltsüberweisung und die gedeckte Sozialversicherung nicht zur mächtigsten Motivation in dieser Firma zu machen. So ticken wir nicht, wir wollen mehr. Und damit schließt sich der Kreis, wir sind wieder bei Punkt 1.) gelandet.

In einer idealen Welt wäre es doch so:
Finde einen Job, den du wirklich gerne machst. In einem Team, das zu dir passt. Bring deine persönlichen Stärken ein und bau sie weiter aus.
 Verfolge zusammen mit deinen Kollegen eine Vision, denn Zitat Nummer 3:


“A map of the world that does not include Utopia is not worth even glancing at, for it leaves out the one country at which Humanity is always landing. And when Humanity lands there, it looks out, and, seeing a better country, sets sail.“ (Oscar Wilde)

Manchmal gibt es Momente, in denen vergessen wir fast selbst, dass wir ja eigentlich eine Software-Firma sind.

Jasmin Rheiner

Jasmin macht bei julitec: Verwaltung, Personal-Administration, Content-Erstellung
Sie mag: Ihre beiden Hunde, Natur, Yoga, Fitness, Kitesurfen

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